Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum (Northouse, P.G., 2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi (Dubrin, A. J., 2001: 3). Kepemimpinan itu ada pada diri pemimpin/manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader) dengan karkateristik manajer.

Luthans (2002: 576) menegaskan bahwa karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates (menciptakan sesuatu yang baru); An original (asli dari pemimpin); Develops (mengembangkan); Focuses on people (terkonsentrasi pada manusia); Inspires trust (menghidupkan rasa percaya); Longrange perspective (memiliki prespektif jangka panjang); Asks what and why (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon (berpandangan sama pada sesamanya); Originates (memiliki keaslian); Challenges the Status quo (menentang kemapanan); Own person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); Does the right thing (mengerjakan yang benar).

Pemimpin memiliki karakteristik selalu memiliki upaya untuk menciptakan hal yang baru (selalu berinovasi). Gagasan-gagasan yang dimiliki oleh pemimpin merupakan gagasan sendiri tidak meniru ataupun menjiplak. Pemimpin selalu berupaya untuk mengembangkan apa yang ia lakukan. Ia percaya pada bawahan, dan selalu menyalakan api kepercayaan pada anggota organisasi. Gagasannya memiliki prespektif jangka panjang. Ia bertanya pada bawahannya dengan pertanyaan apa dan mengapa?. Ia menentang status quo, ia tidak puas dengan apa yang ada. Ia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh bawahannya, dan ia mengerjakan yang benar.

Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan (Authoritarian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi, bertanya (Democratic), dan ada kalanya pemimpin itu membiarkan kondisi yang ada terserah pada bawahan (Laissez-fair) (The Iowa Leadershi Study) (Luthans, 2002: 577). Berikut studi dilakukan oleh The Ohio State Leadership Study, pada akhir Perang Dunia ke 2, temuan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan pada penyelesaian tugas atau orientasi pada sasaran (Initiating Structure), dan pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (Consideration). Selanjutnya penelitian dilanjutkan oleh The Early Michigan Leadership Study menunjukkan bahwa kepemimpinan itu adalah perhatian terhadap karyawan (employee-centered) dan juga perhatiannya terhadap proses produksi (production-centered).

Kajian terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori Sifat (Trait Theories), teori Kelompok dan Tukar Menukar (Group and Exchanges Theories), teori Contingency, teori Jalur dan Tujuan (Path-Goal Leadership Theory), toeri Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership Theories), teori Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership Theory) (Luthans, 2002: 579-589). Pembahasan kepemimpinan juga dikaji tentang gaya kepemimpinan (Leadership Style). Studi klasik tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya kepemimpinan yang kontinum Boss-Centered dan Employee Centered. Komponen dari Boss-Centered (meliputi: Theory X, Autocratic, Production Centered, Close, Initiating Structure, Task-directed, Directive). Sedangkan Employee Centered memiliki komponen: Theory Y, Democratic, Employee-Centered, General, Consideration, Human relations, Supportive, Participative. Gaya kepemimpinan tersebut telah mendasari teori Tannebaum and Schmidt Continuum of Leadership Behavior.

Gaya kepemimpinan yang mendasarkan pada dua demensi yaitu perhatian terhadap tugas (Concern for Task) dan perhatian terhadap karyawan (Concern for People) telah melahirkan teori gaya kepemimpinan yang terkenal dengan The Blake and Mouton Managerial Grid. Berikutnya berkembang pula gaya kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal dengan Harsey dan Blanchard’s Situational Leadership Model. Sebagai pemimpin, manajer ataupun pimpinan memiliki peran (role), kegiatan, dan skill. Pimpinan memiliki peran Interpersonal Roles, Informational Roles, Decisional Roles. Sedangkan kegiatan mereka adalah: Routine Communication, Traditional Management, Networking, dan Human Resource Management. Serta skill bagi pemimpin adalah: (1) komunikasi verbal, (2) memanaj waktu dan stress, (3) memanaj pengambilan keputusan, (4) mengakui, menjelaskan, dan memecahkan permasalahan, (5) memotivasi dan mempengaruhi orang lain, (6) mendelegasikan wewenang, (7) menetapkan tujuan dan menjelaskan visi, (8) memiliki kesadaran diri, (9) membangun kerja tim, dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002: 619-627).

Budaya Organisasi

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga tingkatan, yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar (Basic Assumption), kemudian Tingkatan Nilai (Value), dan Tingkatan Artifact yaitu sesuatu yang ditinggalkan. Tingkatan asumsi dasar itu merupakan hubungan manusia dengan apa yang ada di lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Tingkatan yang berikutnya Value, Value itu dalam hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu, value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui konsensus sosial. Sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk tehnologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, 1991: 14).

Budaya organisasi merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34). Robbins, (2003: 525) menjelaskan bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya organisasi, 7 karakteristik adalah:

1. Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.
2. Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.
4. Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil – hasil pada orang–orang anggota organisasi itu.
5. Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir di sekitar tim – tim, bukannya individu – individu.
6. Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang – orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai – santai.
7. 7.Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Hubungan Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi

Budaya diciptakan oleh Pemimpin-pemimpinnya; Pemimpin-pemimpin diciptakan oleh Budaya. Berdasar pada prespektif teori, budaya itu muncul melalui 3 proses, yaitu: (1) Socio Dynamic Theory; (2) Leadership theory; dan (3) Organizational Learning (Schein, 1991: 148-183). Seorang pemimpin memiliki peran menentukan program kegiatan yang didasarkan pada asumsi dasar organisasi, atau konsep manajemen yang digunakan seperti Six`Sigma (Erwin and Douglas, 1996). Bila perilaku bawahan sesuai dengan program yang telah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalah tinggi, dan sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin, maka disitu nilainya rendah. Dengan demikian Budaya diciptakan oleh Pemimpinnya (Schein, 1991).

Fenomena ini bisa dikatakan mirip dengan fase pertumbuhan organisasi yang dikemukakan oleh Greiner (1972), khususnya pada fase pertumbuhan yang ke dua dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar petunjuk (direction) dari seorang Fenomena bisa berbalik, artinya bisa jadi pemimpin diciptakan oleh Budaya Organisasi manakala pemimpin tersebut lahir sebagai penerus (succession) sedangkan budaya organisasi telah mengakar dan telah menjadi bagian dari kehidupan organisasi tersebut.

Suatu contoh dalam organisasi pemerintahan, suatu negara lahir dengan bangunan fondasi Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara dimana Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara tersebut merupakan asumsi dasar dari budaya organisasi pemerintahan tersebut. Lahirnya seorang pemimpin baru sebagai generasi penerus pimpinan sebelumnya akan melanjutkan asumsi dasar tersebut sehingga pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi dasar dari budaya organisasi maka pemimpin baru tersebut dapat dikatakan terciptakan oleh budaya organisasi.

Pemikiran ini telah dibuktikan oleh Kuchinks (1999) didalam penelitiannya menemukan bahwa adanya perbedaan dalam dimensi kepemimpinan transformasional khususnya pada kharisma dan motivasi inspirasional. Pekerja di AS memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih besar pada variabel yang fokus pada visi, masa depan yang diharapkan, optimisme dan antusiasisme dalam usaha pencapaian hasil. Sedangkan di Jerman, para pekerja kurang mempunyai kharisma dan inisiatif.

Namun dalam hal kepemimpinan transaksional ditemukan tidak ada perbedaan. Beberapa nilai budaya dapat pula memprediksi gaya kepemimpinan, tetapi hanya menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil. Hal ini menerangkan bahwa nilai-nilai budaya memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan. Bila kita masuki ruang perkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor organisasi lain yang memiliki pemimpin yang berbeda.

Fenomena yang kita dapatkan pada suatu organisasi (fenomena budaya organisasi), seperti: kesejukan, ketenangan, etos kerja karyawan, sikap, keramah tamahan, integritas, team work, dll., itu menggambarkan kepemimpinan dari para pemimpin tersebut. Disinilah Schein (1991) menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi itu bagaikan dua sisi mata uang yang sama. Penelitian yang dilakukan oleh Ritchie (2000), pada Southeastern Division salah satu Bank komersial yang paling besar di Amerika, telah menemukan bahwa reward berpengaruh nyata terhadap internalisasi (budaya organisasi). Dan ia menemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berhubungan nyata dengan kepuasan kerja dan komitmen pekerjaan.

Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi

Fenomena yang nampak dalam organisasi, ketenangan, kesejukan, keindahan, kepercayaan, keharmonisan, yang kesemuanya menggambarkan kepemimpinan yang ada dalam organisasi tersebut dan juga menggambarkan budaya yang ada dalam organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu organisasi itu sama dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaannya bagaikan dua sisi mata uang yang memiliki nilai yang sama (Schein, 1991).

Anggota organisasi (karyawan suatu perusahaan), mereka bekerja berdasar pada diskripsi pekerjaan yang telah ditugaskan pada diri mereka. Diskripsi pekerjaan yang ada pada karyawan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi dan akhirnya penciptaan misi organisasi. Misi organisasi telah ditetapkan oleh pimpinan puncak ataupun pemilik berdasar pada asumsi dasar yang telah mereka miliki dalam membangun organisasi/perusahaan, disinilah budaya diciptakan oleh pemimpin (culture is created by leader) (Schein, 1991).

McKinsey 7-S Framework (Pearce and Robinson, 2000: 399-400) mengemukakan suatu model yang dikenal dengan model 7s dari McKinsey, model ini menggambarkan adanya hubungan antara pemimpin, budaya organisasi, dan strategi. McKinsey menjelaskan bahwa strategi (Strategy) yang telah disepakati oleh para pemimpin harus didukung oleh struktur organisasi (Structure) dan sistem (System) yang diterapkan dalam organisasi tersebut. Structure dan system tersebut ditentukan oleh pemimpin (Style). Pemimpin menentukan siapa orang yang membantunya (Staff), dan Skill yang dimiliki oleh staff. Structure, system, style, staff, dan skill memiliki kontribusi terhadap keberhasilan strategy. Kontribusi dari dari 5s tersebut (structure, system, style, staff, dan skill) menyatu dalam satu variabel yang disebut Shared value atau yang dikenal dengan Culture (budaya organisasi).

Kepustakaan

Adizes, Ichak. 1988. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to do About It. New Jersey: Prentice Hall.

Armanu Thoyib. 2004. Strategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibudaya, Jurnal Manajemen & Bisnis (JMB), Vol.1, No.1.

Armanu Thoyib. (Eds) 2003. Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Formulasi,Implementasi dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur, ISBN: 979 – 3506 – 04 – 0. Malang: PPsUB.

-------------, Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Kepemimpinan Dan Motivasi Di Era Otonomi Daerah Propensi Kalimantan Timur, ISBN: 979 -3506-05-9. Malang: PPsUB.

-------------, Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Pengembangan Sumberdaya Manusia Dan Pemberdayaan Aparatur Negara Di Wilayah Propensi Kalimantan Timur, ISBN: 979 –3506-6-7. Malang: PPsUB.

Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: Understanding and Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.

Brown, A. 1998. Organizational Culture. Singapore: Prentice Hall..